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調(diào)改最先要變的，往往不是貨架，而是理念。在傳統(tǒng)零售的邏輯里，門店是“賣貨的場(chǎng)所”，考核盯著流水與坪效，顧客是“被轉(zhuǎn)化的對(duì)象”。而這一輪以胖東來(lái)為代表的調(diào)改，本質(zhì)上是一次認(rèn)知重構(gòu)：從“賣商品”轉(zhuǎn)向“經(jīng)營(yíng)生活方式”，從“追流水”轉(zhuǎn)向“經(jīng)營(yíng)信任”，從“讓顧客買”轉(zhuǎn)向“讓顧客愿意再來(lái)”。胖東來(lái)那句被反復(fù)引用的“幸福”商業(yè)模型，正是把員工、顧客與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)放進(jìn)同一套價(jià)值體系，而非簡(jiǎn)單地壓成本、沖流水。這種認(rèn)知，和“多賣一件就多賺一件”的舊算術(shù)，是完全不同的兩套邏輯。

這種理念轉(zhuǎn)變，往往是從最高層開(kāi)始的。過(guò)去的幾年中，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人奔赴河南許昌，學(xué)習(xí)胖東來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，“把顧客信任贏回來(lái)”成為共識(shí)。這是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的切換，而不僅僅是降本增效的算術(shù)。一個(gè)“贏回信任”的目標(biāo)，意味著此后所有動(dòng)作都要以顧客價(jià)值為準(zhǔn)繩來(lái)重新度量，而不是以短期報(bào)表為準(zhǔn)繩。

理念之所以是“第一推動(dòng)力”，還在于它必須向下傳導(dǎo)。門店的調(diào)改方案能否落地，取決于店長(zhǎng)、區(qū)域負(fù)責(zé)人是否真正認(rèn)同新理念，考核指標(biāo)是否隨之改變，團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀是否被重新校準(zhǔn)。很多調(diào)改項(xiàng)目折戟，并非沒(méi)錢、沒(méi)貨、沒(méi)人，而是管理層把“調(diào)改”只當(dāng)成了一個(gè)項(xiàng)目，做完表面功夫便鳴金收兵。意識(shí)決定動(dòng)作的深度與持久度——調(diào)改可以花錢把門店裝得漂亮，但若沒(méi)有想通“為什么改、為誰(shuí)改”，裝完的門店很快會(huì)在開(kāi)業(yè)的熱鬧消退后退回原樣。它不產(chǎn)生一磚一瓦，卻決定了其他所有環(huán)節(jié)能做到什么程度。

零售是“人的生意”。無(wú)論業(yè)態(tài)怎么調(diào)、商品怎么換，最終都要靠一線員工把貨遞到顧客手里、把服務(wù)送到顧客眼前。調(diào)改若只動(dòng)貨不動(dòng)人，服務(wù)便落不了地。所以幾乎所有成功的調(diào)改，都把薪酬與員工機(jī)制放在極重的位置。

有的企業(yè)調(diào)改后，門店新入職基礎(chǔ)員工的待遇有了明顯提升，一線員工工資普遍上漲，并保障年假、免費(fèi)員工餐與工服、專業(yè)技能培訓(xùn)，還增加了分紅機(jī)制，在這些案例中，員工積極性明顯提升，帶動(dòng)了整個(gè)商場(chǎng)的業(yè)績(jī)。

有的企業(yè)還在增加年休假的基礎(chǔ)上增設(shè)“員工子女高考陪護(hù)假”、增設(shè)員工食堂與休息室等措施。

值得注意的是，這些調(diào)整往往不是單一漲薪，而是一整套機(jī)制的聯(lián)動(dòng)：更高的工資、更合理的工時(shí)與休假、更體面的工作環(huán)境、專業(yè)的技能培訓(xùn)，以及把經(jīng)營(yíng)結(jié)果與員工分享的分紅機(jī)制。它們共同指向一個(gè)樸素的判斷——員工舒心，才可能讓顧客暖心。把漲薪看作成本，它是負(fù)擔(dān)；看作投資，它就是地基。薪酬機(jī)制的調(diào)整，是讓整個(gè)體系轉(zhuǎn)起來(lái)的動(dòng)力源。沒(méi)有這一層，上層喊得再響，下層的服務(wù)也只是一句口號(hào)。

在培訓(xùn)中，商務(wù)部流通發(fā)展司有關(guān)同志提出“以人為本，以極致的真誠(chéng)與品質(zhì)重塑零售業(yè)的價(jià)值標(biāo)尺，為實(shí)體商業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展提供了可借鑒的范本，也為激發(fā)市場(chǎng)活力注入了全新的精神內(nèi)涵”。

如果說(shuō)理念和人是調(diào)改的“大腦”與“地基”，那么業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)（百貨和購(gòu)物中心）與商品品類結(jié)構(gòu)（超市和便利店），就是決定門店“賣什么、給誰(shuí)賣”的中場(chǎng)。

政策層面早已為這一輪調(diào)整指明方向。商務(wù)部等7部門印發(fā)的《零售業(yè)創(chuàng)新提升工程實(shí)施方案》明確鼓勵(lì)百貨店適當(dāng)調(diào)增餐飲、娛樂(lè)、親子等業(yè)態(tài)比例，探索深度聯(lián)營(yíng)、自采自營(yíng)，從“賣商品”轉(zhuǎn)向“賣服務(wù)體驗(yàn)、解決方案、生活方式”；同時(shí)鼓勵(lì)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，讓商戶靈活選擇固定租金或銷售分成。商務(wù)部等5部門的《城市商業(yè)提質(zhì)行動(dòng)方案》也提出，改造提升一批傳統(tǒng)百貨店、購(gòu)物中心，打造商品與服務(wù)供給豐富、功能齊備的消費(fèi)載體。政策給出的關(guān)鍵詞是清晰而統(tǒng)一的：業(yè)態(tài)要更多元，關(guān)系要更靈活，方向要從“貨”走向“生活方式”。《關(guān)于加快零售業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的意見(jiàn)》進(jìn)一步提出，支持實(shí)體零售打造沉浸式場(chǎng)景，推動(dòng)零售與文旅、演藝、非遺融合，發(fā)展策展零售、主題商業(yè)街區(qū)。

落到企業(yè)，各個(gè)業(yè)態(tài)都需要精準(zhǔn)的客群定位、強(qiáng)大的數(shù)字化能力，以及完善的顧客服務(wù)，具體打法因業(yè)態(tài)而不同。百貨和購(gòu)物中心的重點(diǎn)，一是業(yè)態(tài)重構(gòu)，打破傳統(tǒng)業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)。開(kāi)展策展零售和首店經(jīng)濟(jì)，開(kāi)展業(yè)態(tài)間的聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷。二是IP 植入，打造商圈差異化內(nèi)核。挖掘城市和區(qū)域歷史、非遺、民俗、工業(yè)遺存，把本土文化轉(zhuǎn)化為可消費(fèi)、可打卡、可零售的場(chǎng)景與產(chǎn)品，避免簡(jiǎn)單網(wǎng)紅裝修。三是要聯(lián)動(dòng)資源，打通景區(qū)、文旅線路、旅游平臺(tái)，把商圈納入城市微度假路線，承接游客購(gòu)物、餐飲、休閑需求。還可以通過(guò)打造夜間消費(fèi)場(chǎng)景，釋放晚間消費(fèi)潛力。超市和便利店業(yè)態(tài)，重點(diǎn)在于精簡(jiǎn)冗余品類，通過(guò)主食加工等手段增加煙火氣，建設(shè)高效供應(yīng)鏈體系和自有品牌能力。

業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)的加減和調(diào)整、商品品類的取舍，構(gòu)成調(diào)改的“中場(chǎng)”，也是顧客看得最直觀的一層——但它的成功，是建立在前兩層意識(shí)和人的改變之上。

業(yè)態(tài)和商品可以用錢快速改出來(lái)，服務(wù)卻是最容易模仿、也最容易作假，難在制度化、細(xì)節(jié)化與持續(xù)化。

胖東來(lái)之所以成為“服務(wù)標(biāo)桿”，靠的不是一句口號(hào)，而是一長(zhǎng)串可被感知、也被制度化的細(xì)節(jié)：給受委屈的員工發(fā)“委屈獎(jiǎng)”并安排心理疏導(dǎo)，提供免費(fèi)煎中藥、寵物寄存、人性化母嬰室，推行無(wú)理由退換貨，乃至在許昌開(kāi)通“急購(gòu)熱線”免費(fèi)代購(gòu)、上門辦理退換貨。這些做法背后，是“把服務(wù)當(dāng)成制度來(lái)經(jīng)營(yíng)”的思路——好服務(wù)不靠某個(gè)員工的隨機(jī)善意，而靠一套能讓善意穩(wěn)定復(fù)制的機(jī)制。

這一套服務(wù)語(yǔ)言正在被調(diào)改門店繼承。直飲水、免費(fèi)取冰、微波爐加熱，當(dāng)日現(xiàn)制熟食實(shí)行日清制度，果切嚴(yán)格執(zhí)行“4小時(shí)8折、6小時(shí)6折、8小時(shí)銷毀”的鮮度承諾；免費(fèi)寄存、快遞代發(fā)、午餐加熱，應(yīng)急藥箱、洗手池、電子血壓儀、寵物臨時(shí)安置區(qū)……線下商業(yè)正在從“賣場(chǎng)”變成社區(qū)的“生活服務(wù)站”。顧客不再只是來(lái)“買東西”，而是來(lái)獲得便捷、安心與情緒價(jià)值。一個(gè)個(gè)具體的細(xì)節(jié)，共同構(gòu)成了顧客愿意反復(fù)光顧的理由。

服務(wù)還要回答兩個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題：誰(shuí)來(lái)執(zhí)行、如何持續(xù)。誰(shuí)來(lái)執(zhí)行，決定了服務(wù)必然回到薪酬機(jī)制——只有被善待的員工，才會(huì)真誠(chéng)地善待顧客；如何持續(xù)，決定了服務(wù)必然依賴制度與標(biāo)準(zhǔn)化，把偶然的善意沉淀為可復(fù)制的動(dòng)作。服務(wù)是調(diào)改的“最后一公里”，恰恰也是顧客最能直接感知、也最能決定去留的那一公里。前四層的努力，最終都要在這里兌現(xiàn)成顧客的真實(shí)體驗(yàn)。

調(diào)改遠(yuǎn)不止是門店內(nèi)部的事。賣場(chǎng)要數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，供應(yīng)鏈要敏捷響應(yīng)，會(huì)員要線上線下打通，即時(shí)零售要全渠道履約——這些都離不開(kāi)軟硬件設(shè)備與各類生態(tài)服務(wù)商的支持。

軟件方面，零售數(shù)字化服務(wù)商正把能力做成“即插即用”的組合：全渠道管理、商戶管理系統(tǒng)、收銀系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理、會(huì)員營(yíng)銷、聚合支付與資金分賬等是服務(wù)商們可靈活組裝的產(chǎn)品矩陣。硬件方面，冷鏈、陳列、收銀、自助結(jié)賬等設(shè)備，支撐著賣場(chǎng)的品質(zhì)與體驗(yàn)。

更關(guān)鍵的，是這些能力如何被組織起來(lái)。一家門店要完成調(diào)改，往往同時(shí)牽扯門店的收銀與全渠道系統(tǒng)、總部的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)、會(huì)員體系的線上線下打通—— “能結(jié)賬就行”的收銀軟件已經(jīng)扛不住。調(diào)改店要承接即時(shí)零售的“三公里到家”，就需要訂單聚合、庫(kù)存同步、揀貨履約、業(yè)財(cái)對(duì)賬、會(huì)員打通等一系列系統(tǒng)協(xié)同；要精準(zhǔn)選品與補(bǔ)貨，就要讓數(shù)據(jù)在總部與門店之間流動(dòng)起來(lái)。數(shù)字化與供應(yīng)鏈能力，決定了調(diào)改能否從“開(kāi)業(yè)的熱鬧”變成“長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)”。

這也解釋了為什么行業(yè)越來(lái)越看重“生態(tài)”這個(gè)詞：?jiǎn)蔚暾{(diào)改的背后，是整個(gè)生態(tài)的協(xié)同——設(shè)備商、系統(tǒng)商、供應(yīng)鏈、支付與履約服務(wù)商各司其職，共同托舉一家門店的升級(jí)。生態(tài)服務(wù)商，是調(diào)改的底座。它不像門頭那樣顯眼，卻托舉著上面的所有環(huán)節(jié)，也往往決定了這場(chǎng)升級(jí)的天花板。

把上面五個(gè)維度放在一起看，是調(diào)改升級(jí)的全貌：意識(shí)決定方向，機(jī)制提供動(dòng)力，業(yè)態(tài)與商品重構(gòu)結(jié)構(gòu)，服務(wù)兌現(xiàn)體驗(yàn)，而軟硬件生態(tài)服務(wù)商為整個(gè)系統(tǒng)托底。它們互為條件、環(huán)環(huán)相扣——沒(méi)有意識(shí)的轉(zhuǎn)變，機(jī)制與結(jié)構(gòu)無(wú)從談起；沒(méi)有人的投入，服務(wù)只是空轉(zhuǎn)；沒(méi)有生態(tài)的支撐，任何好點(diǎn)子都難以持續(xù)。

這也是“調(diào)改”與簡(jiǎn)單“煥新”最根本的區(qū)別。能真正走出來(lái)的零售企業(yè)，靠的不是把其中某一步做到極致，而是把整條鏈路作為一個(gè)整體來(lái)經(jīng)營(yíng)，并愿意為這場(chǎng)系統(tǒng)工程投入足夠的耐心與長(zhǎng)期主義。零售業(yè)調(diào)改升級(jí)，從來(lái)不是一道單選題，而是一道必須整體作答的復(fù)合題。

（作者：中國(guó)百貨商業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)兼秘書(shū)長(zhǎng)楊青松）