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時(shí)間：2026-07-06 13:31
零售業(yè)從來(lái)不缺少信息。每一筆交易、每一條庫(kù)存記錄、每一次客戶(hù)咨詢(xún)，數(shù)據(jù)一直都在那里。但過(guò)去，從"信息存在"到"信息被有效利用"之間，隔著一道巨大的鴻溝：人的分析能力。一個(gè)資深采購(gòu)員能看懂?dāng)?shù)據(jù)背后的趨勢(shì)，一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的門(mén)店經(jīng)理能從客訴中嗅到問(wèn)題，一個(gè)老練的供應(yīng)鏈總監(jiān)能憑直覺(jué)調(diào)優(yōu)配送路線(xiàn)。這些能力極其稀缺，也極其昂貴。
AI 的本質(zhì)意義，正是打通了這條鴻溝。它不是簡(jiǎn)單地"幫人干活"，而是從根本上改變了信息與人之間的生產(chǎn)關(guān)系：過(guò)去是"信息存在→人分析→人判斷→人執(zhí)行"，現(xiàn)在變成了"信息存在→AI分析→人判斷→人執(zhí)行"。中間那個(gè)最耗腦力、最依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)的環(huán)節(jié)，被AI接管了。
這就是為什么2025年以來(lái)，全球頭部零售商在AI應(yīng)用上呈現(xiàn)出一種共識(shí)性的加速——不是因?yàn)榧夹g(shù)突然成熟了，而是因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，AI真正改變的不是某個(gè)環(huán)節(jié)的效率，而是整個(gè)組織中信息流動(dòng)和決策的方式。
本文綜合了近期全球零售業(yè)的多個(gè)AI實(shí)踐案例，試圖從這些具體場(chǎng)景中提煉出一些規(guī)律性的判斷，供中國(guó)零售同仁參考。
一、采購(gòu)環(huán)節(jié)：AI 接管了"分析"，人專(zhuān)注"判斷"
傳統(tǒng)的采購(gòu)工作，表面上看是"跟供應(yīng)商打交道"，實(shí)際上大部分時(shí)間花在了信息處理上——分析銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、比對(duì)供應(yīng)商報(bào)價(jià)、核算成本結(jié)構(gòu)、評(píng)估庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)員，核心價(jià)值不在于發(fā)幾封郵件、談幾次價(jià)格，而在于能從海量數(shù)據(jù)中識(shí)別出"什么時(shí)候該買(mǎi)、買(mǎi)多少、跟誰(shuí)買(mǎi)、什么價(jià)位"。
現(xiàn)在，AI正在接管這個(gè)"從數(shù)據(jù)到洞察"的環(huán)節(jié)。
沃爾瑪已采用第三方AI公司的自主談判智能體，與數(shù)千家尾部供應(yīng)商就付款賬期進(jìn)行延期談判，實(shí)現(xiàn)了約1.5%的平均成本節(jié)省和額外35天的賬期浮動(dòng)。與此同時(shí)，一批專(zhuān)注于零售采購(gòu)AI的科技公司正在涌現(xiàn)：有的開(kāi)發(fā)了"數(shù)字員工"系統(tǒng)，采購(gòu)員可以在網(wǎng)絡(luò)會(huì)議和郵件中直接與AI智能體交互，由AI智能體代表公司與供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格談判和合同條款協(xié)商；有的則專(zhuān)注于自動(dòng)化供應(yīng)商報(bào)價(jià)處理——AI智能體讀取供應(yīng)商發(fā)來(lái)的價(jià)格變動(dòng)郵件，自動(dòng)分析原材料成本、制造成本、人工費(fèi)率、運(yùn)輸和包裝成本，計(jì)算出合理采購(gòu)價(jià)格區(qū)間，然后代表零售商做出接受或拒絕的決策。
Target的"趨勢(shì)智能平臺(tái)"則從消費(fèi)端入手，處理視覺(jué)和文字趨勢(shì)數(shù)據(jù)，為自有品牌的選品決策提供洞察。
這些系統(tǒng)的共同特征是：AI智能體完成了從信息到建議的全鏈路，人只需要做最后的判斷和決策。 當(dāng)供應(yīng)商情緒激動(dòng)或拒絕了過(guò)多提案時(shí)，AI會(huì)通知采購(gòu)人員介入。使用AI智能體的員工得到的共識(shí)是：信任建立后，人類(lèi)仍然在流程中，但可以從"全程參與"變成"關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)介入"。
這不是效率提升，這是角色重塑——采購(gòu)員從"信息分析者"變成了"決策判斷者"。
二、門(mén)店與消費(fèi)者：信息不對(duì)稱(chēng)正在被AI消除
零售業(yè)的一個(gè)長(zhǎng)期存在的一個(gè)問(wèn)題是信息不對(duì)稱(chēng)：商家不知道顧客真正想要什么，顧客不知道自己有哪些選擇。過(guò)去彌合這個(gè)鴻溝的方式是"更多的人"——更多的導(dǎo)購(gòu)、更多的客服、更多的設(shè)計(jì)師。AI帶來(lái)的變化是，信息處理和匹配的工作可以由機(jī)器完成，而且做得更快、更準(zhǔn)。
家得寶：用AI重建顧客服務(wù)體驗(yàn)
家得寶（Home Depot）是當(dāng)前零售業(yè)AI落地業(yè)界可借鑒的案例之一，2025年3月他們上線(xiàn)了AI購(gòu)物助理"Magic Apron"（魔力圍裙）。
這個(gè)AI助手解決的是一個(gè)零售業(yè)的老問(wèn)題：顧客帶著模糊的需求走進(jìn)門(mén)店，卻找不到能準(zhǔn)確回答的人。過(guò)去，一個(gè)顧客想裝修衛(wèi)生間，他需要找到懂行的員工，描述需求，然后等這個(gè)員工在腦海中從上萬(wàn)種產(chǎn)品里檢索出合適的組合方案。這個(gè)過(guò)程高度依賴(lài)員工個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和精力，高峰期根本排不上隊(duì)。
“魔力圍裙”基于家得寶全量產(chǎn)品數(shù)據(jù)訓(xùn)練，能在幾秒內(nèi)完成產(chǎn)品咨詢(xún)、用戶(hù)評(píng)價(jià)總結(jié)、搭配方案推薦等信息匹配工作。顧客不再需要"找人問(wèn)"，而是直接"問(wèn)AI"。
但這個(gè)過(guò)程并非一帆風(fēng)順。上線(xiàn)后，普通消費(fèi)者很喜歡這個(gè)工具，但專(zhuān)業(yè)承包商——也就是那些靠家裝吃飯的長(zhǎng)期客戶(hù)——卻很反感。原因在于：AI助手在向這些專(zhuān)業(yè)用戶(hù)了解需求時(shí)，提出的問(wèn)題過(guò)于基礎(chǔ)，像是在跟外行打交道，讓對(duì)方覺(jué)得自己的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)被輕視了。家得寶不得不重新訓(xùn)練模型，讓它能夠識(shí)別不同類(lèi)型的客戶(hù)并提供差異化的交互體驗(yàn)。
這個(gè)教訓(xùn)很受啟發(fā)：AI替代的不是人，而是信息匹配中的低效環(huán)節(jié)。 但如果這個(gè)環(huán)節(jié)做得不夠好，用戶(hù)照樣不買(mǎi)賬。
目前，家得寶正在將“魔力圍裙”的員工版推廣到門(mén)店員工的智能手機(jī)上，讓員工也能隨時(shí)調(diào)用AI輔助服務(wù)。同時(shí)，家得寶已明確所有AI投資必須掛鉤三大核心：支撐門(mén)店商品運(yùn)營(yíng)、打通線(xiàn)上線(xiàn)下零售生態(tài)、服務(wù)好專(zhuān)業(yè)客戶(hù)。
Gap：AI讓消費(fèi)者自己做"選品決策"
快時(shí)尚巨頭Gap與Google Gemini合作推出AI購(gòu)物助手，幫助消費(fèi)者找到合適的產(chǎn)品、確認(rèn)尺碼、發(fā)現(xiàn)新品。同時(shí)與第三方供應(yīng)鏈軟件商合作，推進(jìn)產(chǎn)品可追溯性和數(shù)據(jù)采集。
Gap CEO Richard Dickson的表述很精準(zhǔn)："我們是一家以品牌為主導(dǎo)、以智能為動(dòng)力的時(shí)尚公司。品牌通過(guò)執(zhí)行振興計(jì)劃創(chuàng)造需求，而數(shù)據(jù)和AI賦能我們的團(tuán)隊(duì)做出更具一致性和效率的決策。"Gap整體可比銷(xiāo)售額已實(shí)現(xiàn)連續(xù)第九個(gè)季度增長(zhǎng)2%。
這里的本質(zhì)變化是：過(guò)去消費(fèi)者需要自己完成"瀏覽→比較→篩選→決策"的信息處理鏈條，現(xiàn)在A(yíng)I助理把前三個(gè)環(huán)節(jié)自動(dòng)化了，消費(fèi)者只需要做最后的判斷。信息處理成本的大幅降低，直接轉(zhuǎn)化為決策效率的提升。
宜家：從"賣(mài)產(chǎn)品"到"賣(mài)方案"
宜家推出了AI結(jié)合“光探測(cè)與測(cè)距”技術(shù)，對(duì)房間進(jìn)行掃描的全新設(shè)計(jì)服務(wù)。消費(fèi)者只需用手機(jī)掃描房間，AI就能結(jié)合風(fēng)格、顏色和預(yù)算偏好，生成四五個(gè)設(shè)計(jì)方案供選擇、修改和迭代。過(guò)去需要一名專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)師花費(fèi)6小時(shí)、客戶(hù)每次花費(fèi)約70歐元的設(shè)計(jì)服務(wù)，現(xiàn)在縮短到每個(gè)房間每名員工約30分鐘。
宜家總部首席數(shù)字官在接受麥肯錫采訪(fǎng)時(shí)，這樣描述這個(gè)變化背后的本質(zhì)轉(zhuǎn)變："過(guò)去，客戶(hù)來(lái)到我們的網(wǎng)站，明確知道自己想要一張沙發(fā)或一張餐桌。但如今，意圖正在改變。客戶(hù)在說(shuō)：'幫我設(shè)計(jì)我的客廳。幫我打造我在家的生活方式。'"
這個(gè)案例的意義不在于"省了時(shí)間"，而在于它改變了零售服務(wù)的本質(zhì)：從賣(mài)單品變成賣(mài)解決方案。過(guò)去，只有少數(shù)付得起設(shè)計(jì)費(fèi)的客戶(hù)才能享受這種服務(wù)；現(xiàn)在，AI把信息處理和方案生成的成本降到了接近零，讓每個(gè)消費(fèi)者都能獲得個(gè)性化的空間方案。這是生產(chǎn)關(guān)系變化帶來(lái)的服務(wù)民主化。
三、供應(yīng)鏈與運(yùn)營(yíng)：AI重塑供應(yīng)鏈——從經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)到算法驅(qū)動(dòng)
供應(yīng)鏈?zhǔn)橇闶蹣I(yè)信息密度最高的領(lǐng)域。每一筆訂單背后都關(guān)聯(lián)著庫(kù)存、物流、時(shí)效、成本、客戶(hù)預(yù)期等多維變量。過(guò)去，優(yōu)化這些變量靠的是人的經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)老練的供應(yīng)鏈總監(jiān)能憑直覺(jué)判斷哪些訂單該走哪條線(xiàn)路、哪個(gè)倉(cāng)庫(kù)該優(yōu)先發(fā)貨。這種經(jīng)驗(yàn)極其寶貴，但也極其有限，一個(gè)人的認(rèn)知帶寬終究無(wú)法處理數(shù)百萬(wàn)個(gè)變量的實(shí)時(shí)組合。
家得寶：回溯百萬(wàn)數(shù)據(jù)點(diǎn)的"訂單智能"
家得寶的"訂單智能"系統(tǒng)回溯過(guò)往配送的數(shù)百萬(wàn)數(shù)據(jù)點(diǎn)，評(píng)估每一單的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分。它考慮的細(xì)節(jié)包括：收貨地址是否需要門(mén)禁密碼？是否位于蜿蜒窄路上（22英尺的配送車(chē)比36英尺的更合適）？系統(tǒng)能主動(dòng)聯(lián)系顧客處理潛在問(wèn)題，并提供更準(zhǔn)確的配送時(shí)間。
這里的本質(zhì)改變是：過(guò)去這些"經(jīng)驗(yàn)判斷"只存在于老司機(jī)和老調(diào)度員的腦子里，現(xiàn)在A(yíng)I把它們變成了可復(fù)制、可擴(kuò)展的系統(tǒng)能力。
宜家：400個(gè)履約點(diǎn)的算法調(diào)度
宜家在全球擁有超過(guò)400個(gè)履約和發(fā)貨點(diǎn)，每天處理海量訂單從倉(cāng)庫(kù)到消費(fèi)者手中的流轉(zhuǎn)。面對(duì)如此復(fù)雜的物流網(wǎng)絡(luò)，傳統(tǒng)做法是靠調(diào)度員經(jīng)驗(yàn)判斷"這筆訂單從哪個(gè)倉(cāng)發(fā)貨最快、走哪條線(xiàn)路最省成本"。
現(xiàn)在，宜家利用帶權(quán)重的AI算法，綜合考量庫(kù)存位置、運(yùn)輸成本、配送時(shí)效和碳排放等多維變量，自動(dòng)為每筆訂單計(jì)算最優(yōu)履約路線(xiàn)。這套系統(tǒng)顯著改善了運(yùn)輸和物流方面的成本比率，讓供應(yīng)鏈決策從"憑經(jīng)驗(yàn)拍腦袋"變成"數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的最優(yōu)解"。
Best Buy：數(shù)字孿生重塑物流網(wǎng)絡(luò)
百思買(mǎi)（Best Buy）在供應(yīng)鏈端做了一件很有想象力的事——為整個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建了數(shù)字孿生。這個(gè)虛擬副本讓團(tuán)隊(duì)可以在不觸碰實(shí)體倉(cāng)庫(kù)和配送路線(xiàn)的情況下，模擬不同的配送方案，找到成本最低、效率最高的布局。結(jié)果是：庫(kù)存投資減少了，吞吐量反而提升了。
更值得關(guān)注的是其"數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)采購(gòu)"系統(tǒng)。百思買(mǎi)內(nèi)部稱(chēng)之為"青少年AI"（adolescent AI），意思是它還不夠成熟到完全自主，但已經(jīng)能大幅增強(qiáng)人的判斷。這個(gè)系統(tǒng)實(shí)時(shí)評(píng)估配送節(jié)點(diǎn)、承運(yùn)商績(jī)效和服務(wù)成本，為每筆訂單計(jì)算最優(yōu)配送路徑。配合這套系統(tǒng)，百思買(mǎi)60%的在線(xiàn)訂單能在一天內(nèi)送達(dá)。
這里的本質(zhì)是：AI不是替代了物流團(tuán)隊(duì)，而是把過(guò)去只存在于少數(shù)資深調(diào)度員腦中的經(jīng)驗(yàn)，變成了可復(fù)制、可迭代的系統(tǒng)能力。
四、智能體商務(wù)：零售業(yè)的新戰(zhàn)場(chǎng)
如果說(shuō)前面的案例是AI在"企業(yè)內(nèi)部"改變信息和人的關(guān)系，那么智能體商務(wù)（Agentic Commerce）則是在"消費(fèi)者端"重塑同樣的關(guān)系。
谷歌Universal Cart：一個(gè)購(gòu)物車(chē)裝下整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)
2026年Google I/O大會(huì)上，谷歌正式推出Universal Cart（通用購(gòu)物車(chē)），打通了谷歌搜索、Gemini、YouTube、Gmail四大場(chǎng)景，消費(fèi)者可以在任何一個(gè)場(chǎng)景中一鍵加購(gòu)。首批接入的零售商包括沃爾瑪、Target、耐克、絲芙蘭、Ulta Beauty、Wayfair，同時(shí)接入Shopify平臺(tái)旗下的大量中小商戶(hù)。
Universal Cart的核心能力包括：
? 全場(chǎng)景加購(gòu)：搜索頁(yè)、AI對(duì)話(huà)、YouTube視頻、Gmail郵件，"所見(jiàn)即加購(gòu)"
? 智能價(jià)格監(jiān)測(cè)：自動(dòng)追蹤降價(jià)和優(yōu)惠，整合歷史價(jià)格數(shù)據(jù)
? 兼容性校驗(yàn)：當(dāng)購(gòu)物車(chē)內(nèi)的商品存在搭配沖突時(shí)，AI主動(dòng)預(yù)警并推薦替代方案
? 權(quán)益整合：自動(dòng)同步零售商會(huì)員體系、優(yōu)惠券、銀行卡權(quán)益
? 雙模式結(jié)算：可直接通過(guò)Google Pay結(jié)賬，也可跳轉(zhuǎn)零售商官網(wǎng)
配合年初發(fā)布的通用商務(wù)協(xié)議（UCP）和智能體支付協(xié)議，谷歌搭建了一套完整的AI零售底層標(biāo)準(zhǔn)。UCP免費(fèi)向全球所有零售商開(kāi)放，零售商無(wú)需額外開(kāi)發(fā)即可接入基礎(chǔ)功能，深度合作可解鎖無(wú)縫結(jié)賬、會(huì)員同步等進(jìn)階能力。
五、人：被釋放，而非被替代
在所有這些案例中，有一個(gè)共性值得注意：AI改變的不是"要不要人"，而是"人做什么"。
Costco："我不認(rèn)為AI會(huì)為Costco做商品選擇"
Costco CEO Ron Vachris在芝加哥經(jīng)濟(jì)俱樂(lè)部的一番話(huà)，堪稱(chēng)近期零售業(yè)最清醒的AI判斷：
"AI對(duì)我們公司最大的價(jià)值在于輔助性質(zhì)。它在藥房、加油站、會(huì)計(jì)部門(mén)和IT部門(mén)都運(yùn)作得很好，補(bǔ)充了我們的員工和系統(tǒng)。"
"我不認(rèn)為AI會(huì)為Costco做商品選擇。我不知道我們是否會(huì)從有經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)員手中拿走這些權(quán)力。"
"我們沒(méi)有因?yàn)锳I而裁掉任何人——因?yàn)闃I(yè)務(wù)在以更快的速度增長(zhǎng)。但那些以前做這些任務(wù)的員工，現(xiàn)在已經(jīng)被提升到了更具前瞻性的角色。"
Vachris劃出的邊界很清晰：AI接管信息處理層的工作（數(shù)據(jù)分析、流程調(diào)度、代碼編寫(xiě)），但商品選擇、客戶(hù)關(guān)系、戰(zhàn)略判斷——這些需要經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)和信任的工作，仍然是人的領(lǐng)地。AI讓人從"處理信息"中解放出來(lái)，去做"運(yùn)用判斷"的工作。
沃爾瑪：210萬(wàn)人的"認(rèn)知升級(jí)"
沃爾瑪為美國(guó)和加拿大210萬(wàn)員工啟動(dòng)了AI培訓(xùn)計(jì)劃——從總部白領(lǐng)到門(mén)店理貨員，從叉車(chē)司機(jī)到面包師，無(wú)一例外。培訓(xùn)的核心不是教操作，而是圍繞三件事：把AI用順、判斷AI給的結(jié)果靠不靠譜、確保最終決定權(quán)掌握在人手里。
沃爾瑪內(nèi)部開(kāi)發(fā)的"氛圍編碼"平臺(tái)，讓一線(xiàn)員工用自然語(yǔ)言就能構(gòu)建自己的AI應(yīng)用。蛋糕師做了一個(gè)"蛋糕裝飾教練"，新員工上傳照片就能獲得即時(shí)反饋；物流經(jīng)理做了一個(gè)"返程路徑優(yōu)化器"，幫司機(jī)減少空駛里程。弗納的態(tài)度很明確："想法從哪里來(lái)不重要，重要的是，無(wú)論最好的想法在哪里，我們都能把它規(guī)模化。"
這就是"釋放人的能力"的具體含義。 AI接管了know-how（怎么做），人的價(jià)值錨點(diǎn)遷移到know-what（該做什么、為什么做）。一位43年工齡的資深員工，不再用AI替她更快地寫(xiě)培訓(xùn)文檔，而是讓AI幫她重新設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案本身——從"寫(xiě)文檔的人"變成了"設(shè)計(jì)方案的人"。過(guò)去六年，沃爾瑪員工總數(shù)保持穩(wěn)定，但人均產(chǎn)出大幅提升。AI帶來(lái)的效率提升沒(méi)有導(dǎo)向裁員，而是導(dǎo)向了人的升級(jí)。
宜家：4萬(wàn)人培訓(xùn)背后的組織邏輯
很多零售商做AI，是技術(shù)部門(mén)的事情。宜家選擇了一條不同的路：先讓所有人理解AI，再?zèng)Q定怎么用。
公司已為4萬(wàn)名員工完成了AI素養(yǎng)培訓(xùn)，并在三個(gè)國(guó)家啟動(dòng)了門(mén)店級(jí)"AI大使"試點(diǎn)——在每個(gè)門(mén)店培養(yǎng)一批理解AI、能幫助同事的"種子選手"。宜家首席數(shù)字官Parekh的邏輯很務(wù)實(shí)："一項(xiàng)能力的好壞取決于它的部署和采納程度。有些人把AI視為機(jī)遇，有些人視為威脅。我們的目標(biāo)是幫助每個(gè)人理解AI的價(jià)值，而不是讓它停留在技術(shù)部門(mén)的PPT里。"
在落地層面，宜家用一個(gè)四象限框架來(lái)對(duì)AI項(xiàng)目做優(yōu)先排序，避免"什么都想做卻一事無(wú)成"：
? 面向客戶(hù) × 增長(zhǎng)導(dǎo)向：推薦引擎、智能定價(jià)、智能體商務(wù)——直接拉動(dòng)營(yíng)收
? 面向員工 × 增長(zhǎng)導(dǎo)向：?jiǎn)T工AI工具——讓人做得更多更好
? 面向客戶(hù) × 成本導(dǎo)向：客戶(hù)服務(wù)自動(dòng)化——用AI替代重復(fù)性客服工作
? 面向員工 × 成本導(dǎo)向：供應(yīng)鏈和最后一公里優(yōu)化——降本增效
這個(gè)框架的本質(zhì)是：每個(gè)AI項(xiàng)目上線(xiàn)前，先回答兩個(gè)問(wèn)題——它服務(wù)誰(shuí)（客戶(hù)還是員工）？它的目標(biāo)是什么（增收還是降本）？答清楚這兩個(gè)問(wèn)題，資源該往哪里投、先做什么后做什么，就清楚了。Parekh說(shuō)得好："成功不在于構(gòu)建，而在于部署和采納。"技術(shù)本身不是壁壘，讓技術(shù)真正被用起來(lái)才是。
六、本質(zhì)：AI改變的是信息與人之間的生產(chǎn)關(guān)系
回看以上所有案例，如果只用一句話(huà)概括AI對(duì)零售業(yè)的變革，我會(huì)說(shuō)：AI改變了信息與人之間的生產(chǎn)關(guān)系。
第一層：從"人分析"到"AI分析"
傳統(tǒng)的零售業(yè)，信息處理和決策高度依賴(lài)人的經(jīng)驗(yàn)和精力。一個(gè)采購(gòu)員一天能分析幾十個(gè)SKU，一個(gè)門(mén)店經(jīng)理一天能處理幾十條客訴，一個(gè)供應(yīng)鏈調(diào)度員一天能優(yōu)化幾十條配送路線(xiàn)。信息就在那里，但人的認(rèn)知帶寬有限，所以大部分信息被浪費(fèi)了。
AI做的事情，本質(zhì)上是把"從信息到洞察"這個(gè)環(huán)節(jié)自動(dòng)化了。AI可以同時(shí)在數(shù)百萬(wàn)個(gè)SKU上運(yùn)行分析，在幾秒內(nèi)完成過(guò)去需要幾小時(shí)甚至幾天的信息處理工作。然后，它把結(jié)果——建議、預(yù)警、方案——直接呈現(xiàn)給人，讓人來(lái)做判斷和決策。
這就是生產(chǎn)關(guān)系的變革。 過(guò)去是"信息→人分析→人判斷→人執(zhí)行"，現(xiàn)在是"信息→AI分析→人判斷→人執(zhí)行"。中間那個(gè)最耗腦力、最依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)、也最不可復(fù)制的環(huán)節(jié)，被AI接管了。
這不是簡(jiǎn)單的效率提升。效率提升是"做得快了10%"，而生產(chǎn)關(guān)系的變革是"原來(lái)做不了的事情現(xiàn)在能做了"。宜家的AI設(shè)計(jì)讓每個(gè)客戶(hù)都能獲得個(gè)性化空間方案，這在人工模式下根本不可能規(guī)模化；家得寶的訂單智能能處理數(shù)百萬(wàn)個(gè)配送變量，這是任何人類(lèi)調(diào)度團(tuán)隊(duì)都無(wú)法企及的；AI采購(gòu)談判系統(tǒng)能同時(shí)與數(shù)千家供應(yīng)商進(jìn)行賬期博弈，這是任何采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的人力都無(wú)法覆蓋的。
而且，這種變革還帶來(lái)了一個(gè)經(jīng)常被忽視的效果——信息處理能力的民主化。過(guò)去，只有大型零售商才養(yǎng)得起龐大的數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)，才能在每一個(gè)品類(lèi)上配備經(jīng)驗(yàn)豐富的采購(gòu)專(zhuān)家。現(xiàn)在，AI把這種分析能力變成了可負(fù)擔(dān)的基礎(chǔ)設(shè)施。當(dāng)AI能自動(dòng)讀取供應(yīng)商報(bào)價(jià)郵件、核算成本結(jié)構(gòu)、計(jì)算合理采購(gòu)價(jià)格區(qū)間時(shí)，一個(gè)中小零售商也能獲得接近大企業(yè)的信息處理能力。這是AI對(duì)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局最深層的影響。
第二層：釋放人的能力，激發(fā)創(chuàng)造力
生產(chǎn)關(guān)系的變革，直接帶來(lái)一個(gè)更深層的結(jié)果——人的能力被釋放了，人的思維獲得了更大的自由空間，創(chuàng)造力因此被激發(fā)。
這一點(diǎn)，在上述案例中體現(xiàn)得尤為清晰。
Costco的采購(gòu)員不再需要花幾小時(shí)分析數(shù)據(jù)，而是直接基于A(yíng)I的分析結(jié)果做選品判斷。他們的時(shí)間被釋放出來(lái)了，可以用在更有價(jià)值的地方——比如去深入了解供應(yīng)商的新品開(kāi)發(fā)思路，去觀(guān)察消費(fèi)者在門(mén)店里的真實(shí)行為，去思考未來(lái)兩年的品類(lèi)戰(zhàn)略方向。這些工作不是AI能做的，而是需要人的經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)和創(chuàng)造力。
家得寶的門(mén)店員工，以前需要在腦海中檢索上萬(wàn)種產(chǎn)品的組合方案來(lái)回答顧客問(wèn)題，現(xiàn)在Magic Apron能在幾秒內(nèi)完成這個(gè)匹配。員工的時(shí)間被釋放出來(lái)，可以專(zhuān)注于理解顧客的真實(shí)需求、提供更有溫度的服務(wù)、處理AI解決不了的復(fù)雜問(wèn)題。
沃爾瑪?shù)陌咐卑住?dāng)AI接手了事務(wù)性工作，公司立刻推出了"員工到驗(yàn)光師"項(xiàng)目，用全額資助讓員工去學(xué)習(xí)全新的專(zhuān)業(yè)技能。這說(shuō)明什么？說(shuō)明AI釋放出來(lái)的人力，不是閑置的，而是可以被引導(dǎo)去創(chuàng)造更高價(jià)值的。
這就是AI在零售業(yè)最被低估的價(jià)值：它不只是讓現(xiàn)有的工作做得更快，而是讓人有可能去做以前做不了的事情。 當(dāng)信息處理的重?fù)?dān)被卸下，人的思維從"處理數(shù)據(jù)"中解放出來(lái)，才真正有了空間去思考"為什么"、"如果……會(huì)怎樣"、"還能怎么做"——這些才是創(chuàng)造力的源泉。
第三層：釋放不等于自動(dòng)升級(jí)
但這里有一個(gè)至關(guān)重要的判斷：釋放，不等于自動(dòng)升級(jí)。
AI把信息處理的活兒接過(guò)去了，人的時(shí)間確實(shí)多了，思維確實(shí)自由了，但這并不意味著人就會(huì)自動(dòng)走向創(chuàng)造。釋放出來(lái)的空間，可以被用來(lái)做更有價(jià)值的事情，也可以被浪費(fèi)掉。關(guān)鍵在于組織和個(gè)人如何選擇。
宜家首席數(shù)字官Parekh說(shuō)得好："一項(xiàng)能力的好壞取決于它的部署和采納程度。有些人把AI視為機(jī)遇，有些人則視為威脅。我們的目標(biāo)是幫助員工更好地理解AI及其帶來(lái)的價(jià)值。"宜家為4萬(wàn)名員工完成了AI素養(yǎng)培訓(xùn)，這不是技術(shù)培訓(xùn)那么簡(jiǎn)單——這是在幫助每個(gè)員工重新定義自己在A(yíng)I時(shí)代的角色。
Costco CEO Vachris的話(huà)更值得品味："那些以前做這些任務(wù)的員工，現(xiàn)在已經(jīng)被提升到了更具前瞻性的角色。"他沒(méi)有說(shuō)"被裁了"，也沒(méi)有說(shuō)"被閑置了"，而是"被提升了"。這背后是Costco有意識(shí)的組織選擇——90%的會(huì)員續(xù)約率、55%的員工工作超過(guò)5年，這些數(shù)字說(shuō)明Costco的文化本身就是"投資于人"的文化。AI在這樣的土壤里，自然催生的是人的升級(jí)而非淘汰。
反觀(guān)那些只把AI當(dāng)作"降本工具"的企業(yè)，結(jié)果可能完全不同。如果AI釋放出來(lái)的人力沒(méi)有被重新引導(dǎo)到更有創(chuàng)造性的工作中，如果組織架構(gòu)和考核體系仍然按照舊模式運(yùn)轉(zhuǎn)，如果員工沒(méi)有得到學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的支持，那么"釋放"就只是"閑置"的另一種說(shuō)法。
第四層：全觸角直連——零售巨頭正在吞下整條鏈路
以上三層討論的是AI如何改變企業(yè)內(nèi)部信息與人之間的關(guān)系。但在更宏觀(guān)的層面，AI正在催生一種更深層的結(jié)構(gòu)性變化：零售巨頭正在進(jìn)入"全觸角直連"時(shí)代。
過(guò)去，零售商的核心業(yè)務(wù)是賣(mài)貨，物流外包給快遞公司，廣告交給廣告公司，消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)商品的渠道依賴(lài)搜索引擎和社交媒體。現(xiàn)在，亞馬遜、沃爾瑪正在把這些過(guò)去外包出去的環(huán)節(jié)逐一收回來(lái)，自己直接掌控。
亞馬遜已經(jīng)不再是一家"賣(mài)東西的網(wǎng)站"。它自建物流網(wǎng)絡(luò)，平均每單配送時(shí)間壓縮到17小時(shí)，每單物流成本僅3.2美元；它做廣告業(yè)務(wù)，2025年廣告收入超過(guò)800億美元；它做內(nèi)容發(fā)現(xiàn)，Rufus購(gòu)物助手直接接管消費(fèi)者從"了解"到"下單"的鏈路。沃爾瑪同樣在走這條路——自建履約網(wǎng)絡(luò)覆蓋90%的美國(guó)家庭，Walmart Connect廣告業(yè)務(wù)利潤(rùn)率超過(guò)40%，AI購(gòu)物助手Sparky嵌入ChatGPT和Gemini直接截獲消費(fèi)意圖。
它們這樣做的邏輯很清晰：每收回一個(gè)環(huán)節(jié)，就多拿一份數(shù)據(jù)、多賺一層利潤(rùn)、減少對(duì)一個(gè)第三方的依賴(lài)。物流自己做了，就不用等快遞公司的數(shù)據(jù)回傳；廣告自己做了，就不用把營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算交給外部平臺(tái)；內(nèi)容發(fā)現(xiàn)自己做了，就不用擔(dān)心消費(fèi)者在別人的AI助手里被推薦走。
而AI，是這一切的基礎(chǔ)設(shè)施。 沒(méi)有AI，亞馬遜不可能用算法優(yōu)化千萬(wàn)級(jí)包裹的配送路線(xiàn)；沒(méi)有AI，沃爾瑪不可能讓Sparky在多個(gè)AI平臺(tái)同時(shí)截獲消費(fèi)需求；沒(méi)有AI，這些巨頭不可能同時(shí)運(yùn)營(yíng)零售、物流、廣告、內(nèi)容四條戰(zhàn)線(xiàn)。AI讓它們有能力成為"全觸角直連"的企業(yè)——從消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)商品、做出決策、下單支付到最終收貨，每一個(gè)觸點(diǎn)都自己掌控。
這對(duì)中小零售商的啟示是雙重的：一方面，巨頭的全鏈路整合會(huì)進(jìn)一步壓縮中間環(huán)節(jié)的生存空間；另一方面，AI本身也在降低能力門(mén)檻——當(dāng)AI采購(gòu)助手、AI客服、AI供應(yīng)鏈優(yōu)化變成可購(gòu)買(mǎi)的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)時(shí)，中小企業(yè)也有機(jī)會(huì)在自己的細(xì)分領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)某種程度的"全觸角直連"。關(guān)鍵在于，你能不能找到值得自己掌控的核心觸點(diǎn)。
結(jié)論：三個(gè)問(wèn)題的回答
對(duì)中國(guó)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，最需要理解的不是"該不該用AI"——這個(gè)答案已經(jīng)沒(méi)有懸念——而是三個(gè)更本質(zhì)的問(wèn)題：
第一，如何重新設(shè)計(jì)信息與人之間的關(guān)系？ 哪些分析工作應(yīng)該交給AI？哪些判斷仍然需要人來(lái)做？組織架構(gòu)、崗位定義、培訓(xùn)體系、績(jī)效考核，是否需要隨之調(diào)整？
第二，如何把釋放出來(lái)的能力導(dǎo)向創(chuàng)造？ AI省下來(lái)的時(shí)間和腦力，是用來(lái)做更有價(jià)值的事，還是被白白消耗掉？有沒(méi)有機(jī)制幫助員工從"信息處理者"升級(jí)為"判斷決策者"甚至"創(chuàng)造者"？
第三，組織的文化準(zhǔn)備好了嗎？ Costco和宜家的案例說(shuō)明，AI時(shí)代真正拉開(kāi)差距的，不是技術(shù)本身，而是組織對(duì)待人的方式。那些真正投資于人、相信人的創(chuàng)造力的企業(yè)，才能把AI的生產(chǎn)力紅利轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
注：本文基于外文原始報(bào)道綜合編譯，編譯過(guò)程中使用AI輔助進(jìn)行資料整理、翻譯和初稿撰寫(xiě)，全文經(jīng)本人審校、編輯和定稿。
本文綜合編譯自以下來(lái)源：
? Modern Retail 2026年6月22日《AI is now doing parts of merchants' jobs, managing products and vendors》
? Fortune 2026年6月24日《How Home Depot is using AI to rebuild retail》
? Retail Dive 2026年6月4日《Retailers turn to AI for productivity, personalized shopping》
? Fast Company 2026年6月《Costco CEO Ron Vachris: 'I don't see AI making choices' for the retailer》
? McKinsey 2026年6月《提升客戶(hù)體驗(yàn)：宜家的智能體AI之旅》
? 沃爾瑪官網(wǎng) 2026年6月29日《Keeping the Future in Focus》及《Bringing New Career Paths into Focus》
文章來(lái)源：楊德宏博士 老楊博士
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